從市場周期理論角度看，外貿企業從成長到衰退經歷了二十年。我們因改革而火紅，也因改革而敗落。股票市場上始終分為兩種觀點，一種是看多，一種是看空。而對于外貿的未來，現在明顯“多軍”少，“空軍”多。貨源難找、客戶難尋、風險難控、攤位難得、人才難留、實業難辦，最后是風光難在。同時，匯率繼續看漲、退稅繼續看跌、工廠自營繼續看多、原材料繼續看俏、民工荒繼續看緊、貿易摩擦繼續看頻。因此，今后，對國貿集團所屬的兄弟公司來說，首先考慮的不是發展問題，而是生存問題。

整個外貿企業都面臨重新洗牌，今后的路應該怎么走，需要我們探索。我們要認真思考形勢變化，積極探索新的領導風格和管理方式，努力發現外貿工作新規律。

從長遠看，外貿企業面臨三種轉型，一是像聯合國軍一樣，以代理或者掛靠為特色結構松散的“組合放任型”；二是以搶地盤、拼資金，進行多元化發展的“跑馬圈地型”；三是以不變應萬變，老是在說變，始終不敢變的“傳統保守型”。

面對復雜的局面，安徽輕工始終努力探尋具有自己特色的發展道路。如果說輕工是一輛飛馳的汽車的話，這幾年的工作，好比是我們在給這輛行使中的汽車換輪子，既要保持生死時速，又要把輪子換好。其難度可想而知，其緊迫性可想而知。通過兩年多的實踐，我們基本上找得到了一條符合企業實際的發展道路。

縱觀外貿行業，幾乎所有成功的外貿企業都具有兩大特點：一靠規模，二靠創新。如果僅是靠經驗，總是搬教條，習慣用傳統的眼光判斷和評價新鮮事物，就會犯守株待兔或者刻舟求劍的錯誤，最終變成兩岸啼叫不已的群猿。

企業的關鍵在人，我們的一切工作都是以人開始，又以人為歸宿。我們要不斷提高員工吸收新知識的能力，培養企業的學習力；不斷提高員工在市場競爭獲勝的能力，提高企業的競爭力；不斷要求員工把事情做實、做對，強化企業的執行力；不斷打造員工的持續獲利能力，提升企業的成長力；不斷挖掘員工追求理想的內在力量，鞏固企業的生命力。

具體說來，就是圍繞四個核心來做文章：

第一，以建立新的制度為核心。制度就是生產力，我們要通過機制的建立使得企業跳出低層次搏殺的圈子。

第二，以建立新型的企業文化為核心。小企業做事、中企業做人、大企業做文化。我們充分借鑒了技術公司的做法，強調激情文化、競爭文化、創新文化。警醒綜合人員的計劃經濟思想，增加淘汰意識；激活業務人員的爭創第一的思想，增加一流意識。

第三，以產品結構調整為核心。產品開發資金投入大、人才投入多、戰線比較長，這正好適合集團化運作，我們完全可以以此避開與外貿個體戶的狹小競爭圈子。

第四，以多元化拓展為核心。當企業成本無法再作降低時，并購或者多元化便是唯一選擇。

國貿集團成立以來，為企業做了大量的工作，對此，我們深表感謝。我感覺，國貿集團的工作提現了三個高度：一是體現了高度的融洽。企業與集團間的關系順利實現了無縫對接，公司與集團領導之間實現了無障礙溝通。二是體現了高度的專業化。集團對企業的指導、評價更多的時候像個業務專家，而不是行政領導。三是體現了高度的感情。集團對我們這些成員企業思想上關心、政治上愛護、精神上鼓勵，體現出了深厚的無產階級感情，使我們在工作中始終具有莫大的成就感。

關于集團今后的發展方向，個人認為可以考慮按四條線索開展工作：

第一是管理線。國資委如何管理國有企業領導人始終是個“世紀性難題”。管緊了，會抑制企業家精神；管松了，又怕代理人強取豪奪、暗渡陳倉。因此，國資委的大部分時間是在拿捏這個尺寸的痛苦中度過的，國貿集團也是一樣。

從理論上說，通常集團公司管理，核心是兩個結構，一是治理結構，一是股權結構。國有企業的股權結構無法改變，只剩下一個治理結構。不同力量相互制衡，可能會導致決策緩慢，但卻很大程度上消除盲目決策和腐敗。因此，個人認為完善的治理結構應該成為集團對成員企業監督的核心，對企業檢查的重點應該是董事會、股東會、監事會、職代會的運作情況。

解決了機制問題之后，還需要堅持不懈地重視干部問題。建議以黨建工作為核心，加強對領導干部的監督，特別是要全面地、多渠道，多種手段的考察和監督，這是保證企業和事業健康的發展的重要一環。當然，在這方面，要積極探索新的新形式。

第二條是整合線。建議集團加強對成員企業的資源整合，包括市場、資金、攤位、文化、推銷等。不過，鑒于外貿企業普遍存在同構化、同質化傾向，成員企業更多的時候是競爭對手，因而整合起來比較困難。這有點類似“刺猬理論”——刺猬在天冷時，既要彼此靠攏，以便相互取暖；但也要保持一定距離，以免互相刺傷。

建議集團可以先從資金、文化、推銷入手，加強對企業的統一調度，通過合作參展、現場會、座談會、文體活動、輪流坐莊等多種形式，密切成員企業同甘苦、共患難的兄弟姐妹情誼，不斷塑造具有國貿集團鮮明特色的企業文化。

第三條是考核線。如何對國有企業領導考核，如何建立一套科學的評價體系，是個“世界性難題”，即使成熟的資本主義國家也拿不出好辦法。一個企業能否搞得好，一個領導能否優秀，只能依賴“是騾子是馬，拉出來遛遛”的民間智慧。個人感覺，現階段，只能用三個辦法來證明這個企業的好壞：一是規模，看他對地方經濟的貢獻率；二是效益，看企業發展的硬實力；三是民意，通過投票或測驗，看員工心目中的真實評價。

第四條是發展線。跟所有的企業一樣，集團面臨自我發展大問題。長期來看，在成員企業普遍進行身份置換和國有股減持后，集團的影響力會逐步縮小，會產生行政化或甚至邊緣化問題，需要高度關注。既然集團以資本運作為主調，那就可以做好兩件事，一是考慮風險投資模式，而不是簡單資金擔保；二是通過成立二級公司的形式，進行項目投資，自主經營。

最后，我想說：希望集團永遠是我們求助的場所，傾訴的伴侶，糾錯的老師和感情的港灣，一句話，我們不在乎有幾個“婆婆”，而在乎有一個好娘家。

（柳夕良總裁在省國貿集團研討會上的發言）